在国内无人零售行业，存在着一大批终端数量在几台到几十台的自贩机运营企业。这些企业虽然规模小、分布散，但在总量上却占据着整个市场份额的65%以上。因此即使这些企业很少能进入到大多数公众的视野里，任何人也不能忽视他们的存在。
“小而强大”的中小运营商
尽管与大型、特大型自贩机运营企业在实力上差距很大，但是奇特的是这些中小运营企业却有着野草般的生命力。无论市场吹什么样的风或是起什么样的浪，这些企业却总能“春风吹又生”，并不断给人带来惊喜。而随着时间的推移，越来越多的人也开始清醒地意识到，中小自贩机运营商虽小，但这个群体却是整个产业生态中独特的存在。为此不仅是头部的运营企业开始改变竞争策略，品牌企业也开始重点关注各自目标区域中的中小运营企业的发展。尤其在疫情发生后，更多人将目光投到了这个群体。
大“疫”之后，以“盈”为本。
相对于无人零售潮起时的“狂热”，今天依旧活跃在市场上的中小运营企业已经成熟了许多。尤其是经历2020年初新冠疫情洗礼之后，更多人清醒得有些“冷酷”。尽管市场环境整体在回暖，但“重盈利、轻规模”六字箴言已经深植于这个群体心间。
上海的L总对此深有体会，在市场最疯狂的时候，他曾一度寄期望通过不断扩张规模搭上资本的直通车。但在经历了过山车式的生死时速后，他终于还是冷静了下来。疫情前及时地收缩、转向利润型经营成了L总公司在疫情期间生存下来的关键。L总在事后总结说道，中小运营企业无论在商品管理、运营还是供应链能力等方面，都离资本所要求的甚远。自动售卖机生意又是个细水长流的活，中小运营企业一旦放弃“盈利”的生命线，那么就很容易陷入死亡陷阱。
同样的结论不仅是L总意识到，疫情后的中小运营企业掌门人也普遍意识到了这个问题。多数企业变得更加趋于务实，2021年年初苏食流通协无人零售分会的内部小范围座谈的结果也反馈，较之疫情前，中小运营企业在疫情后对于规模化经营的认同度持续下降，质量型经营成为主流观点。
活着才有价值！
“每个企业对于价值的理解不同，我的理解是活着才有价值!”这是江苏某三线城市的中小运营企业负责人Y总对于自身企业价值的解读。Y总的策略非常清晰，定位于区域龙头，深耕本区业务经营，把该占的占掉，该做的做掉，其他一概不问。从2016年至今，经过数年的沉淀，Y总逐步在当地形成了自己优势，期间也有外部竞争对手试图染指，然而由于Y总的“篱笆”实在太紧，打进来的“钉子”占不住，最后只得妥协作罢。Y总认为空间是时间累积的结果，企业最大的价值是通过活着的时间换来的。只有活着才能产生足够的价值！事实最终也印证了Y总的判断，无论哪方“大神”来到Y总所在的城市，最后都要去Y总的“小庙”去坐坐。
类似这样的案例近些年在行业屡见不鲜，区域中小运营企业初时并不起眼，一旦在当地成为区域龙头之时，其自身价值也就开始得到显现。当大型企业或是品牌企业业务扩张至该地区时，他们更倾向于选择合作而非正面对抗。因为“下沉”需要的是速度和结果，而非竞争和反弹。
艰难依旧，加速转型。
当下，疫情后生存下来对很多中小运营企业而言已经不是最紧迫的问题。但是对于未来如何发展？多数企业仍显得十分茫然。他们中有深耕业务寻求长期发展的长期主义者，也有将变现作为第一目标的机会主义者，更有两下观望的投机主义者。但无论是他们中的哪一类人，都面临着疫情后市场的新考验。
首先是传统优质业务场景的饱和，随着厂矿、学校、交通枢纽等传统优质点位日渐稀缺，新的业务场景在哪里？其次，新兴业务模式对本行业业务的冲击，如外卖、跑腿、社区团购等。一些传统的优质场景，如工厂、学校等近些年也因外卖、跑腿等互联网新业务而出现了业务量的下滑。三是怎么能够更好地与进入本行业的品牌企业形成良性互动，这些问题都困扰着中小运营企业群体。虽然这些问题短期内并不影响生存，但长期看，如果中小运营企业如果继续一尘不变，显然也不是长久之计。
而关于如何转型，不同的运营企业似乎也有着不同的思考。有些企业将转型的重心放在了新设备、新业务的引进，有些则放在了搭建新商业模式或是寻找新路径，也有企业则将品牌和资本运作放在了企业转型的首位。但无论是哪一种，今天看来都走得并不容易。但就创新转型的积极性看，疫情发生后，中小运营企业的转型速度较前两年还是有明显的进步，这一点从新型设备市场的繁荣度上就能看出来。
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